http://expert.ru/expert/2013/20/hrupkaya-sila-srednego-biznesa/?partner=5687245 
 Юрий Полунин
Андрей Юданов, профессор кафедры микроэкономики Финансового университета при Правительстве РФ
Вопреки общему мнению большая часть производимых в стране товаров и услуг создается на предприятиях, относящихся к среднему бизнесу. Поэтому политика, адаптированная под его возможности, ресурсы и цели, является решающим фактором успеха или неуспеха национального развития. Однако сейчас российский средний бизнес неустойчив к внешним и внутренним вызовам
Хрупкая сила среднего бизнеса Российские компании - газели,Инвестиции,Бизнес и власть,Долгосрочные прогнозы,Россия
Рисунок: Сергей Жегло
В марте 2008 года «Эксперт» опубликовал* первое в стране исследование средних компаний — одного из главных, но практически не изученных отрядов национального бизнеса. Пять лет спустя, прожив годы в условиях депрессии, мы решили посмотреть, как средний бизнес выглядит сейчас.

Что такое средний бизнес
Начнем вновь «от печки». Что следует понимать под средним бизнесом? Закон о развитии малого и среднего предпринимательства в России и разные подзаконные акты относят к средним компании с числом занятых от 101 до 250 человек и выручкой от 400 млн до 1 млрд рублей. Основная направленность закона — выделение круга сравнительно небольших по размерам предприятий, имеющих право на государственную поддержку. И в качестве юридической нормы, решающей эту задачу, он выглядит разумным. Однако в экономическом смысле, в качестве способа определения самостоятельного класса компаний, он явно не выдерживает критики. Большинство отечественных предприятий с выручкой свыше 1 млрд рублей (а это всего лишь 32–33 млн долларов), то есть номинально перешедших из разряда средних в крупные, таковыми себя вовсе не чувствуют. Вступая в прямую конкуренцию с транснациональными корпорациями, имеющими оборот в десятки, а то и сотни миллиардов долларов, такие фирмы, скорее, ощущают себя средними рыбешками в окружении акул. Так же выглядят они и на фоне отечественных гигантов. Таким образом, чтобы выделить объект исследования корректно, мы должны сделать это сами.
Для выделения настоящего среднего бизнеса мы используем так называемый ранг-размер-анализ. Этот метод позволяет избежать установления искусственных рамок и выделить из общей базы данных объекты, обладающие внутренним единством. В ходе анализа всем фирмам из имевшейся в нашем распоряжении базы данных (см. «Источники данных» ниже) был присвоен ранг в зависимости от их выручки — самая большая была ранжирована как № 1, следующая по размерам как № 2 и т. д. А потом оба параметра (размер выручки и ее порядковый номер или ранг внутри всей совокупности фирм) были нанесены на один график. Как утверждает теория, при графическом (в логарифмических осях) отображении данных, упорядоченных подобным образом, объекты одинаковой природы оказываются лежащими на одной прямой.
Результаты ранг-размер-анализа, с одной стороны, очень наглядны (см. график 1): кривая, сформированная из точек, каждая из которых соответствует одной из 66,3 тыс. российских компаний, имеет четко выраженную серединную часть, исключительно точно совпадающую с прямой линией. А сверху (в зоне крупных размеров выручки) и снизу (в зоне низких размеров) она, напротив, резко изгибается, уходя от прямой. Вполне логично интерпретировать серединную часть кривой, состоящую, как оказалось, из 39,5 тыс. компаний, как средний бизнес.
По результатам ранг-размер-анализа средний бизнес занимает диапазон выручки от 200 млн до 20 млрд рублей**. Не слишком ли высока верхняя граница? На самом деле, при всей непривычности для России, полученный нами результат поразительно точно укладывается в количественные ориентиры, используемые в международной практике исследования среднего бизнеса. Правилами включения в список 100 лучших малых компаний США журнала «Форбс» (Forbes 100 Best Small Companies in America) установлены границы годовой выручки от 5 млн до 1 млрд долларов. Немецкий экономист Герман Симон, один из крупнейших в мире знатоков среднего бизнеса, подтверждает, что, как правило, в качестве крупных классифицируются компании с годовой выручкой более 1 млрд долларов. Выручка в размере 20 млрд рублей (650 млн долларов) с таких позиций с запасом укладывается в категорию среднего бизнеса.
Таблица:
Динамично растущие компании среднего бизнеса («газели»), 2007–2011 гг.
Опора российской экономики
В 2011 году средний бизнес давал 55,3% общей выручки средних и крупных предприятий страны (см. таблицу 1), в то время как на долю крупного бизнеса приходилось лишь 44,7%. То есть, как и в 2008 году, вопреки расхожей формуле о неразвитости среднего бизнеса в России он составлял более половины нашей экономики.
Таблица 1:
Доля* средних и крупных предприятий в важнейших показателях (%)
При этом он находится в существенно более сложном положении по всем остальным параметрам. С точки зрения размеров основного капитала средний бизнес вдвое отстает от крупного (36,6 против 63,4%). Результат этот можно связать с отраслевой структурой. Компании среднего бизнеса, среди которых много торговых и строительных фирм, производителей потребительских товаров и других предприятий, принадлежат к отраслям с низкой капиталоемкостью.
Однако, согласно классике, действуя в отраслях с низкой капиталоемкостью, компании должны иметь высокую норму прибыли — как минимум нет расходов на амортизацию. Однако и по прибыли средний бизнес существенно уступает крупному. На него приходится лишь 27,6% общей суммы прибыли, тогда как на крупный — 72,4%.
Похоже, средний бизнес, обслуживая конечный спрос, несет на себе все издержки монополизма, роста цен на услуги естественных монополий, дефицита компонентов и низких темпов роста доходов населения, которые и съедают его прибыли. Тогда как крупный, находящийся в начале производственных цепочек и одновременно поддерживаемый государством, чувствует себя намного лучше.
При этом средний бизнес (имеющий и мало капитала, и мало прибыли) имеет огромную кредиторскую задолженность. На него приходится 65,3% общей суммы кредиторской задолженности средних и крупных предприятий страны против всего лишь 34,7%, приходящихся на крупный бизнес. Эта же закономерность проявляется и в относительных показателях: у средних предприятий на рубль выручки в 2011 году приходилось 29,3 копейки кредитной задолженности, тогда как у крупных — только 19,2 копейки.
Причем наши данные фиксируют явное ухудшение положения среднего бизнеса в период кризиса. Его доля по основным средствам уменьшилась с 38,6 до 36,6%, а по прибыли еще больше — с 38,7 до 27,6%. Последствия этого ухудшения мы вскоре заметим по динамике количества средних фирм.
Таблица 2:
Отраслевая структура выручки среднего* бизнеса (%)
Описывая отраслевую структуру среднего бизнеса (см. таблицу 2), прежде всего отметим очень большую и фактически стабильную во времени долю торговых фирм (39,8% в 2007 году и 39,1% в 2011-м). Вторая по значимости позиция — обрабатывающая промышленность, доля которой составляет одну пятую всей выручки средних фирм (18,1% в 2007 году и 19,9% в 2011-м). Причем только на одно машиностроение пришлось свыше 6%, хорошо представлены химия и производство потребительских товаров (обе отрасли — более 5%). Наконец, наука (в России соответствующий код ОКВЭД часто имеют инжиниринговые фирмы) и информационные технологии дают достойную долю в 2%. Все вместе это выглядит очень неплохо для деиндустриализирующейся страны. Фактически средний бизнес сохраняет профессионально-компетентностный потенциал России. А десятки раз слышанные нами рассказы руководителей средних фирм о том, как они по одному человеку выискивают по стране сохранившихся специалистов, как самостоятельно или в сотрудничестве с вузами готовят новых, находят обобщенное подтверждение.
Далее, заметную роль среди отраслей играет строительство. Как известно, оно исключительно сильно пострадало от кризиса. На таком фоне тем более примечательно, что в динамике доля строительства не только не уменьшилась, но и слегка возросла: с 8,6% в 2007 году до 9,8% в 2011-м. Нам представляется, что в этом проявилась фундаментальная значимость отрасли для экономики страны. Потребность в строительстве столь остра, что оно тут же оживает, как только обстановка хотя бы минимально стабилизируется. Существенную долю выручки среднего бизнеса дают деятельность в области финансов и недвижимости (7,3%), транспорта (5,4%) и услуг (4,7%).
Вместе с тем, хотя мы соединили под общим наименованием «добывающая промышленность» несколько сверхзначимых для нашей страны отраслей (нефтяная, газовая, угольная, добыча разнообразных руд), их совокупная доля составила скромные 4,5% совокупной выручки среднего бизнеса. На металлургию (причем сразу и цветную, и черную) и вовсе пришлось только 1,6%. Сырье и его первичная обработка в нашей стране — почти монопольная сфера господства крупного бизнеса. Или то же самое по-другому: средний бизнес нашей страны имеет несырьевую ориентацию, он существенно сильнее, чем крупные предприятия, укоренен в отраслях, создающих высокую добавленную стоимость (но не прибыль! — значимую ее часть забирают у среднего бизнеса в качестве единого социального налога и налога на добавленную стоимость).
Жить и умереть в среднем бизнесе
Какие тенденции преобладают в популяции российских средних фирм? Их становится больше или меньше? Долго ли существует средняя фирма? Как видно на графике 2, до 2008 года общее число средних компаний уверенно увеличивалось. Причем поскольку прирастало оно весьма сильно (каждый год примерно на четверть), то ясно, что речь шла о реальном росте популяции, а не о ее формальном пополнении за счет мелких фирм, чья выручка стала выглядеть большей благодаря инфляции.
В кризисном 2009 году число средних фирм упало примерно на 13%, а в дальнейшем возобновило рост по существенно замедлившейся траектории. В итоге, хотя к 2011 году численность среднего бизнеса все-таки превысила предкризисный максимум на 5%, в этом случае более правильно говорить как раз об инфляционном эффекте, чем о реальном росте. В самом деле, если пересчитать выручку 2011 года в постоянные цены 2008 года, то получится, что мы снизили нижнюю входную планку в средний бизнес с 200 млн до 160 млн рублей, — не получить фиктивного роста численности при таких манипуляциях невозможно. Итак, численность среднего бизнеса не растет или даже слегка снижается. Это очень тревожный сигнал.
Таблица 3:
Что стало к 2011 году с компаниями среднего и крупного бизнеса, действовавшими в 2007 году
Попробуем теперь выяснить, как средний бизнес прошел через кризис и вышел из него (см. таблицу 3). Прежде всего обращает на себя внимание то, что в списке фирм, действующих в 2011 году, мы недосчитались 16,9 тыс. компаний, которые существовали в 2007-м. Это огромная потеря — 42,7% от исходного числа. Конечно, причины тут могут быть разными, в том числе чисто технические (переименование, непредставление или неверное представление отчетности и проч.). И все же чаще фирмы из базы данных пропадают потому, что ликвидируются, прекращают свое существование.
Следовательно, «смертность» у средних компаний высока: за пять лет более 40% выходит из бизнеса. А ведь речь идет не о малых фирмах, чьи основатели опрометчиво решили попробовать себя в бизнесе, а о вполне состоявшихся компаниях, с не менее чем трехлетней историей, с заметной выручкой. Конечно, последние пять лет были непростыми, в другие периоды результаты, возможно, лучше. Однако при тех же условиях крупный бизнес преодолел полосу препятствий заметно успешнее — его потери составили лишь 24,2%. Неутешительны и прочие результаты последних лет. Умеренный или быстрый рост продемонстрировали лишь 22,7% средних предприятий, существовавших в 2007 году. Остальные к 2011 году сократили свою выручку либо абсолютно, либо в реальном исчислении за вычетом инфляции. И опять аналогичные показатели крупного бизнеса оказались значительно лучше: рост продемонстрировали 36,9%.
Драйвер модернизации
И тем не менее склонный к преждевременной смерти, не обладающий большой прибылью средний бизнес играет огромную роль в нашей экономике. Прежде всего структурную. Почти все отрасли, которые за последнее десятилетие пережили радикальную модернизацию (сетевой ритейл, потребительское кредитование, сотовая телефония, птицеводство, свиноводство/мясопереработка, нефтесервис, частная медицина/диагностика, целый спектр ИТ-бизнесов — интернет-поисковики, электронные платежи, электронный документооборот, интернет-реклама и проч.), были созданы с нуля либо преобразованы усилиями быстрорастущих компаний-«газелей», стартовавших именно как компании среднего бизнеса.
И перемены эти были столь же разительными, сколь и быстрыми. Отрасль до и после пришествия «газелей» отличается ровно так, как стихийная розничная торговля на грязных рыночках начала нашего века отличается от сетевого ритейла. Какие бы претензии мы ему ни предъявляли, всего за восемь-десять лет он превратился в высокоразвитую систему торговых предприятий (от продовольственных магазинов шаговой доступности и дрогери до гипермаркетов и моллов) и обслуживающих его отраслей вроде факторинга, логистики, ИТ‑сопровождения и т. д.
Напомним, что «газелями» принято называть компании, способные поддерживать быстрый рост в течение длительного времени. Применительно к России компания может считаться «газелью», если она развивалась как минимум 30‑процентными темпами в течение четырех лет подряд, причем это требование должно выполняться не в среднем, а каждый год, не допуская даже однолетних замедлений. Именно эта численно небольшая (к размерам российской популяции «газелей» мы еще вернемся), но сверхдинамичная страта компаний выполняет роль драйвера структурных преобразований экономики страны.
Таблица 4:
Разность темпов прироста* выручки «газелей» разных поколений и всех российских фирм
В таблице 4 собраны сведения о темпах роста разных поколений «газелей» в сравнении с темпами роста всего среднего и крупного бизнеса России. Мы просто вычитали из прироста выручки, который демонстрировали «газели», среднестатистический темп прироста всех фирм за соответствующий год. Поражает фантастический отрыв, который демонстрировало каждое из поколений «газелей» во время своего расцвета (скажем, поколение «газелей»-2011 в период 2008–2011 годов — для удобства эти годы для каждого из поколений выделены в таблице цветом). По темпам роста «газель» из года в год опережала обычную фирму на 40–50 процентных пунктов, то есть, к примеру, росла в 2010–2011 годах на целых 65–70% в год, тогда как «среднестатистическая» фирма — только на 20%.
Но, возможно, еще более примечателен другой факт. Из таблицы 4 видно, что фирмы каждого поколения «газелей» в большинстве случаев растут существенно быстрее обычных фирм еще до того, как приобретают «газельный» статус. Например, «газели»-2011 ушли в резкий отрыв от средней не в 2008-м, а еще в 2006 году (темп прироста был на 24,2 процентного пункта выше). А в 2007 году это опережение только увеличилось (до 30,5 пункта). Другими словами, выделяя фирму в качестве «газели», мы просто фиксируем наиболее интенсивную фазу освоения ею некой востребованной потребителем рыночной ниши, успешная разработка которой длится существенно дольше.
Сочетание быстроты роста с его длительностью превращает «газелей» в фактор перемен макроэкономической значимости. Почему мы десятилетиями можем говорить о плохом состоянии дорог в России и вроде даже предпринимать усилия для их улучшения, а ничего не меняется? И почему задача покрытия всей территории страны сетью сотовых станций, тоже непростая, решалась со скоростью лесного пожара? Почему длиннющая очередь желающих оплатить коммунальные платежи к окошку сберкассы десятилетиями казалась неустранимым злом, а терминалы электронной оплаты, решающие ту же задачу, за считаные годы появились на каждом углу любого города России? Потому, что в случаях мобильной телефонии, электронных платежей и прочих преображенных «газелями» отраслей существовали конкретные фирмы, которые извлекали для себя пользу и одновременно кумулятивно наращивали масштабы бизнеса по мере решения наболевшей проблемы. Именно наличие активных агентов оказывается решающим фактором перемен. Любая отрасль через некоторое время после того, как кому-то удается найти в ней бизнес-модель, открывающую дорогу к быстрому («газелеподобному») росту, стремительно перестраивается на работу по-новому.
Позволим себе пояснить это примером ОАО «Тандер» (оператор региональной сети продовольственных дискаунтеров «Магнит» — см. график 3). Начав быстрый рост с выручки 8,6 млрд рублей в 2002 году (немалой, но совершенно незначимой в масштабах страны величины) и сумев выдержать среднегодовые темпы роста 49% в течение десяти лет, к 2012 году он добился выручки почти в половину триллиона рублей. Для сравнения: оборот всей розничной торговли продовольственными товарами в России в 2012 году составлял менее 10 трлн рублей. Другими словами, даже в одиночку и только за счет органического роста, без слияний и поглощений, фирма сумела преобразовать торговую отрасль значительной части российской провинции.
Поредевший авангард
Что происходит с популяцией российских «газелей»? До кризиса 2008 года она была одной из самых крупных в мире — 7–8% общего числа фирм, по прямым подсчетам (см. таблицу 5), и, по-видимому, примерно раза в полтора больше в реальности, если устранить недочеты российской статистики. В развитых странах в то же докризисное время число «газелей» не превышало 3–5%. Кризис нарушил эту идиллию. Доля «газелей» в России сначала упала до 2%, а в посткризисное время застыла на отметке 2,5%.
Таблица 5:
Число «газелей» в России
«Отскока» явно не получилось. Напротив, кризис прочно сломал прежнюю модель роста, исповедовавшуюся докризисными «газелями». На графике 4 показано, что произошло с «газелями» поколения 2007 года к 2011-му, то есть к тому моменту, когда кризис экономикой вроде бы был преодолен и компании, по идее, должны были находиться в хорошем состоянии.
Результаты удручают. Прежде всего, примерно треть прежних «газелей» (31,2%) более не фигурирует в базе СПАРК. Два других типовых исхода — абсолютное сокращение выручки (его испытали 23% фирм) и ее рост темпом ниже инфляции (то есть падение в реальном измерении; 15,1% фирм) — свидетельствуют о том, что и в 2011 году соответствующие компании продолжали переживать кризис. К 2011 году число «газелей»-2007, которые находились в тяжелом положении или вообще прекратили существование, превысит две трети (69,3%).
Напротив, быстрый рост (условно таковым применительно к России принято считать 30-процентное увеличение выручки) сумели поддержать до 2011 года только 7,3% «газелей»-2007. Фактически докризисные «газели», то есть группа фирм, еще недавно бывшая наиболее быстро и устойчиво растущей частью среднего бизнеса, полностью утратили динамичность.
Болезнь снаружи…
Самая очевидная причина резкого слома тенденций — экономический кризис и сменившая его полоса неустойчивой конъюнктуры. Докризисные «газели», строившие свою бизнес-модель в расчете на тучные годы и щедро платящего потребителя, ощутили этот удар особенно остро. Тому есть документальные подтверждения. Если среднее (медианное) падение выручки фирм среднего и крупного бизнеса в 2009 году в текущих ценах составило 5,5%, то поколение «газелей» 2006 года столкнулось с падением выручки на 13,9%, а поколение 2007 года — даже на 15,2%. Парадоксально, но факт: лучшие представители среднего бизнеса пережили кризис многократно тяжелее, чем «обычные» компании.
На примерах конкретных «газелей» мы неоднократно наблюдали, как фирма, захваченная кризисом врасплох, попадала в замкнутый круг стагнации, состоящий обычно из трех компонентов: сокращения спроса, нарастания кредитной нагрузки и роста издержек. Вот как это выглядело, например, в истории ООО «Топ-книга», многолетнего лидера розничной торговли книгами и одной из «газелей»-2007. Первоначально найдя некую бизнес-изюминку, компания видела перед собой необозримые горизонты. «Топ-книге» удалось если не преодолеть, то смягчить одно из важнейших отраслевых «бутылочных горлышек» — узость ассортимента, представленного в книжных магазинах. Если аптека может в крошечном торговом помещении иметь 10–12 тыс. торговых позиций, то выставить в книжном магазине хотя бы вполовину меньшее число книг очень сложно. Как же предложить покупателю более 100 тыс. наименований книг, которые издаются в стране за год, если они даже теоретически не могут попасть на полки?
«Топ-книга» смогла расширить предлагаемый ассортимент отчасти благодаря интеграции оптового и розничного звена, существенно облегчившей логистику поставок книг в магазины, отчасти выступив одним из пионеров формата книжных супермаркетов. К сожалению, выяснилось, что приманивать покупателей с такой силой, как это делают продуктовые магазины вроде «Ашана», ее бизнес-схема все же не может. Тогда «Топ-книга» попыталась решить проблему путем форсирования роста вширь, доведя число магазинов до шести сотен. И была при этом не слишком осторожна в выборе путей финансирования роста. Да и экономить издержки в ходе головокружительного наращивания сети у нее не очень получалось.
А потом наступил кризис. «Я считаю, нашей серьезной ошибкой было то, что в своих планах мы не рассчитывали на кризис. "Топ-книга” вошла в кризис с полутора миллиардами долга по облигационному займу, который пришлось срочно отдать в декабре по оферте», — комментировал ситуацию Георгий Лямин, владелец фирмы. И далее: «Мы сделали компанию на современных IT‑продуктах, с возможностью роста до 1000 магазинов и до миллиона позиций ассортимента (как крупные сети в США), но это слишком дорогая задача, и мы не смогли стать крупной сетью, потому что постепенно сокращался рынок… То есть постоянные издержки были нормальными, не хватало объема продаж, и мы не смогли его нарастить». Последовало три года агонии, сокращения ассортимента, попыток перекредитоваться.
В мае 2011-го все кончилось банкротством, оставившим за собой шлейф непогашенных долгов и серьезные подозрения в уводе остатков средств на сторону. Схожие злоключения, пусть и не со столь катастрофическим финалом, пережили очень многие «газели». Ведь ориентация на быстрый рост буквально провоцировала их попасть в такую же западню. Стоило переборщить с масштабными инвестициями накануне кризиса, и после его начала снижение спроса резко затрудняло покрытие фиксированных издержек, а «вдруг» возникшая проблема доступа к кредитам и/или их неподъемной дороговизны довершала дело. Где уж тут сохранять динамичность!
…или все-таки внутри?
И все же списывать все проблемы на кризис неверно. Вернемся к таблице 4, характеризующей сравнительную динамику выручки «газелей». Напомним, что она рассчитана путем вычитания из прироста их выручки соответствующего показателя прочих фирм за тот же год. Поэтому положительные цифры в ней говорят о том, что «газели» развивались быстрее основной массы российских фирм, а отрицательные — что медленнее. И здесь мы можем заметить очень важный момент: вне зависимости от кризиса, пройдя пик своего развития, каждое из поколений «газелей» в последующие годы демонстрирует более медленный рост выручки в сравнении со «среднестатистическими» компаниями.
Рассмотрим для примера поколение «газелей»-2004. Их звездный час пришелся на 2001–2004 годы, и в это время они росли быстрее обычных фирм на 30–60%. Но вот наступает 2005-й, и «газели» уже слегка проигрывают по темпам роста (–0,56%). Дальше — больше. Никакого кризиса еще нет и в помине, но в 2006 году «газели»-2004 отстают на –5,9%, в 2007-м — на –7,0%. Череда отставаний без единого перерыва длится семь лет, включая 2011 год (–6,4%). Компании, еще недавно демонстрировавшие рекордные темпы роста, словно подменили. «Газели»-2004 не просто «растворяются» среди прочих фирм, постепенно сравниваясь с ними по темпам роста, а резким скачком переходят в иную модальность: начинают устойчиво проигрывать по динамике — в таблице это видно по тотальному преобладанию отрицательных показателей.
И вот что примечательно: странная болезнь поражает после окончания периода быстрого роста не какое-нибудь одно поколение «газелей», а решительно все. Даже «газели»-2009, в разгар кризиса показывавшие сильный рост (на 50–60% больше, чем типичные представители средних и крупных фирм страны), в 2011-м уже росли хуже «среднестатистических» фирм (–1,9%). Что стряслось в этом умеренно благоприятном году с послекризисным поколением «газелей», которое, казалось бы, умеет расти в суровых условиях?
Мы долго размышляли над причинами универсальности «проклятья быстрого роста» и пришли к выводу, что наиболее вероятное объяснение связано с крайней неустойчивостью динамичного развития в нашей стране. Среди отечественных «газелей» слишком велика доля фирм, чьи успехи имеют краткосрочную природу. Процедура отбора в число «газелей» только компаний, удовлетворяющих жестким критериям, на время делает эту неустойчивость роста незаметной — те фирмы, которые хоть раз оступились, просто не попадают в выборку. Но за пределами периода искусственной селекции в составе каждого поколения «газелей» быстро начинает нарастать доля «плохих» компаний, то есть тех, чья модель роста выдохлась, а нередко и завела реализующую ее фирму в тупик.
Беда не в том, что такие компании есть. Они обязательно должны встречаться среди «газелей» — ничто, в том числе и быстрый рост, не вечно. Беда в том, что неустойчивых компаний слишком много.
Что у нас не так?
Попытаемся выделить типовые причины неустойчивости развития «газелей», отталкиваясь от опыта зарубежного среднего бизнеса, от пока не прижившихся у нас приемов, которые тот научился использовать.
1. Несформированность ниши. В рамках проекта изучения среднего бизнеса и в медиахолдинге «Эксперт», и в Финансовом университете ведется не только статистическая обработка баз данных, но и массовое составление детальных досье на конкретные фирмы (только в Финуниверситете их число превысило 800). По нашему опыту, на каждые 10 изученных «газелей» обычно приходится не более 1–2 фирм с выраженной предпринимательской изюминкой конкурентной стратегии. Остальные 8–9 похожи на другие компании своей отрасли до неразличимости.
Безликость значительного числа фирм, имеющих блестящие экономические показатели, вряд ли случайна. Во всем мире среди компаний среднего бизнеса процветают в основном специалисты, а не генералисты. За счет фокусировки своих ограниченных ресурсов на сравнительно узком рынке даже не очень большая фирма может обеспечить высокую концентрацию компетенций. Защищенная ими, она гарантирует себе длительное успешное развитие. Среди российских же «газелей» слишком много компаний общего профиля, уникальными компетенциями не обладающих.
Оговоримся: пока в нашей экономике существует множество дыр либо в виде отсутствия необходимых товаров, либо в форме засилья устарелых технологий, простые решения приносили и будут приносить успех. Для этого достаточно первым наладить выпуск обычной современной продукции. И некоторое время она гарантированно будет пользоваться повышенным спросом (что мы и наблюдаем в виде волн бурного роста «газелей» то в одних, то в других отраслях). Но компании, желающие жить не одним днем, должны специализироваться.
Дело не в том, что специализация априори лучше работы на широком рынке, а в том, что она более соответствует возможностям среднего бизнеса. Вряд ли процветающая птицефабрика, чей главный конкурентный козырь состоит в использовании современных технологий выращивания бройлеров, сумеет самостоятельно радикально продвинуть эти самые технологии. Для такого рывка у нее не хватит ни знаний, ни кадров, ни ресурсов. Это не помешает ей какое-то время преуспевать и даже, возможно, стать «газелью». Но успешность ее развития будет постоянно подвергаться испытаниям.
Во-первых, фирма открыта для конкурентных рисков: раз технология общедоступна, никто не может поручиться, что ее не освоит финансово более сильная фирма или что рынок не окажется затоваренным, когда в привлекательную нишу вторгнется слишком много игроков. Во-вторых, она особо чувствительна к ценам и издержкам. Покупателю нет оснований переплачивать за доброкачественную, но, в сущности, самую обычную продукцию. При неблагоприятном повороте дел потребители забудут о лояльности и выберут тех цыплят, что дешевле. В-третьих, рост подобных фирм часто исчерпывается, как только насыщается местный рынок. Им не с чем завоевывать страну. Ведь в соседней области наверняка уже есть свой производитель, выращивающий тех же цыплят по тем же технологиям.
2. Страх глобализации. Международная экспансия за пределы СНГ до сих пор видится большинству представителей среднего бизнеса некой экзотикой. Трудности выхода на мировой рынок для россиян действительно колоссальны. Не пытаясь их никоим образом приуменьшить, отметим, однако, что многое здесь зависит от национального менталитета, от того, насколько осознанна необходимость глобализации национальным бизнес-сообществом.
Уже упомянутый нами мировой гуру в области среднего бизнеса Герман Симон сделал интересное наблюдение: «Неготовность интернационализироваться особенно распространена в Соединенных Штатах, Японии, а также в России. Я посетил множество американских компаний, которые, по моему мнению, могли бы преуспеть за рубежом, но ни разу всерьез не попытались сделать это. Обычно предприниматели обосновывали свою позицию тем, что рынок США настолько велик, что они не видят необходимости выходить на международный уровень. (Очень знакомый по российской практике довод. — "Эксперт”.) В Японии я также фиксировал у средних компаний сходное отношение к делу. В Китае же обнаружил совсем другое отношение к данному вопросу. Каждый китайский предприниматель, с которым мне довелось пообщаться, горел желанием покорить мировой рынок. И в германоязычных странах считается само собой разумеющимся, что фирмы должны заниматься международным бизнесом».
Между тем именно международная экспансия гарантирует долговременный горизонт быстрого роста компании среднего бизнеса. Без специализации средняя компания не способна создать конкурентные преимущества. Но специализация, реализованная исключительно на внутреннем рынке, быстро наталкивается на границы ниши. Это по массовым товарам российский рынок кажется необозримым, а какие объемы специализированных зубных паст или сковород с безопасным (и дорогим) антипригарным покрытием он может вместить? Единственный способ, не отказываясь от специализации, достичь больших объемов продаж состоит в том, чтобы предлагать свои товары по всему миру.
И дело не только в количественном расширении рынка. Не менее важна качественная сторона дела. Всемирное присутствие — спасательный круг от национальных колебаний конъюнктуры; это работа на самых требовательных потребителей вашего типа продукции, позволяющая точно задать направления ее совершенствования; это конкурентный контакт с другими технологическими лидерами отрасли, гарантирующий от того, что «домашняя заготовка» кого-то из них неожиданно обрушит ваш рынок в России. Глобализации нет альтернативы. Причем нет ее не на уровне общенациональных лозунгов, отражающих пожелания правительства, а на уровне сегодняшних планов конкретных компаний. Просто кто-то всерьез осознает необходимость глобализации своего бизнеса и начнет непомерный труд по ее воплощению в жизнь, а остальные спустя годы поймут, что упустили свой шанс.
3. Стихийность диверсификации. Еще Дэвид Берч, первооткрыватель «газелей», называл их стайерами экономического роста. Длительность быстрого роста «газелям» действительно свойственна, но, похоже, механизм ее иной, не стайерский, а скорее возобновляемо спринтерский. «Мы такая "газель”, которая бежит уже десять лет, — говорил Дмитрий Колпашников (компания ДКС) на Первом конгрессе "газелей”. — Хотя на самом деле нет такой возможности, чтобы "газель” столько бежала. Это животное достаточно спринтерское, у нее есть запал, но нет стайерской выносливости. И действительно, мы в течение этих десяти лет запустили не один, а уже сейчас, получается, четвертый проект. То есть фактически у нас были четыре "газели”, которые одна за другой набегали».
Другими словами, удачная диверсификация, когда фирма до нее доросла, продлевает стадию роста и одновременно сокращает риски складывания всех яиц в одну корзинку. Столь гармоничное дополнение первоначального направления развития направлениями новыми — большая редкость у российских фирм. При обилии дополнительных проектов они редко бывают столь же удачными, как основной бизнес, чаще же становятся для него обременением.
Вкратце международный опыт таков. Во-первых, децентрализация должна быть мягкой, то есть некоторым образом — далеко не всегда в лоб — должна эксплуатировать основной комплекс компетенций фирмы. У среднего бизнеса слишком мало ресурсов, чтобы ими разбрасываться. Во-вторых, она делается под конкретную личность. Новое направление должен развивать увлеченный им человек, со способностями самостоятельного и одновременно ответственного предпринимателя. При очевидной трудности найти такого без него не стоит и пытаться начать проект. В-третьих, диверсификация должна идти параллельно с децентрализацией, высшее руководство не должно постоянно вмешиваться в дела новой команды. Насколько такие правила жизнеспособны в наших условиях — большой вопрос. Но очевидно, что практически не обсуждаемая сейчас проблема, как успешно диверсифицировать среднее предприятие в России, заслуживает пристального внимания.
Западный средний бизнес научился создавать предприятия, жизнеспособные в течение столетий. Российский средний бизнес — одна из опор и важнейший драйвер развития экономики страны — нуждается в резком повышении устойчивости.
Источники данных
Источником информации послужила выборка компаний, любезно, по специально написанной программе сформированная специалистами «СПАРК — Интерфакс» (Система профессионального анализа рынков и компаний) для «Эксперта». Мы попросили включить в нее данные обо всех компаниях, которые с 1999-го по 2011 год хотя бы один год имели выручку свыше 200 млн рублей. Это позволило отслеживать не только рост, но и деградацию/смертность всех фирм, когда-либо достигавших значимых размеров (в том числе эволюцию быстрорастущих фирм-«газелей»), что невозможно при использовании обычных выборок. Ведь компания, некогда бывшая значительной (например, имевшая выручку 1,7 млрд рублей в 2003 году), но к концу периода сократившаяся в размерах ниже пороговой величины (скажем, не заработавшая в 2011 году даже 200 млн рублей), в обычные базы данных не попадает, а в нашей присутствует.
Второе требование — компании должны существовать не менее трех лет. Это условие служило как защита от засорения информации фирмами-однодневками. Общее число разновременно действовавших компаний в базе данных оказалось чуть больше 113 тыс. Максимальное число компаний, существовавших в одном году, составляет порядка 60–70 тыс., и это достаточно весомое представительство. Мы глубоко благодарны специалистам СПАРК — без их высокопрофессиональной поддержки анализ был бы беднее.